تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن، مسیری برای موفقیت سازمان‌ها

سوالی که در این متن از شما پرسیده می‌شود این است که به‌عنوان یک مدیر، آیا می‌دانید سازمانی که بنا کرده‌اید یا در آن مشغول به کار هستید، در کدام ایستگاه مسیر تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن قرار گرفته است و اینکه می‌دانید قرار است در نهایت به کجا برسید؟ قطعا شما به‌عنوان کسی که در این مسیر قرار گرفته است دوست دارید بدانید قرار است به کجا برسید، اما آنچه مهم است این است که چگونه باید در این مسیر حرکت کرده و رفتار کنید.

در این متن از سلسله مقالات تحول دیجیتال در وبلاگ دلفین در نظر داریم، از چالش‌هایی صحبت کنیم که مدیران ممکن است با آن رو‌به‌رو شوند. اگر شما هم می‌خواهید با آگاهی بیشتری قدم بردارید، با ما همراه باشید.

تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن، مقصدی طاقت‌فرسا برای رسیدن

تغییرات سازمانی هیچ‌گاه راحت و در دسترس نیستند، اما چیزی که ما متوجه شده‌ایم این است که رسیدن به بلوغ دیجیتالی در سازمان، سختی بیشتری دارد. به‌عبارتی سفری طاقت‌فرسا است؛ حتی برای سازمان‌هایی که از ابتدا به شکل دیجیتالی فعالیت خود را آغاز کرده‌اند. با شروع کرونا و اجباری که در سازمان‌ها ایجاد شد، همه‌ی مدیران این را متوجه شدند که بخواهند یا نخواهند، باید تعامل از راه دور را بیاموزند. تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن، یادگیری دائمی را می‌طلبد.

علی‌رغم اینکه همه‌ی ما می‌دانیم سرعت، یک پارامتر حیاتی در فعالیت‌های سازمانی است، اما ایجاد تحول دیجیتال در سازمان، فرآیندی زمان‌بر است. با توجه به نظرسنجی‌هایی که صورت گرفته است، قدم‌های ابتدایی برای ایجاد تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن در سازمان‌ها، حداقل 5 سال زمان نیاز دارد. این موضوع را 60 درصد از سازمان‌هایی بیان کرده‌اند که در این مسیر، به بلوغ رسیده بودند. در محاسبه‌ی منابع، اعم از مالی و …، که لازمه‌ی تغییر هستند، شرکت‌کنندگان، بر لزوم برنامه‌ریزی برای ارتقای مستمر فناوری، قابلیت‌های سازمانی و استعدادها تاکید کردند.

این مطلب برایتان مفید خواهد بود:

مسیرهایی که باید برای ایجاد تحول دیجیتال در حمل‌ونقل پشت سر گذاشت

هفت اصل راهنمای ایجاد تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن در سازمان‌ها

در این قسمت ما تلاش کرده‌ایم 7 اصل اساسی که هر سازمانی باید در مسیر دیجیتالی شدن در نظر داشته باشد را با هم مرور کنیم، با ما همراه باشید.

اولین اصل: بخش احساسی تحولات دیجیتال را در نظر بگیرید

تحول دیجیتال می‌تواند برای رهبران و کارمندان به‌طور یکسان گیج‌کننده و خسته‌کننده باشد. تحول دیجیتال می‌تواند همه چیز، از زنجیره‌ی تامین و تولید تا فروش و توزیع را به‌هم ریخته و با هرج‌ومرج روبه‌رو کند؛ زیرا شرکت‌ها برای ایجاد تجربیات لذت‌بخش برای مشتریان، سعی می‌کنند در اقتصادی کاملا پویا، با هم رقابت کنند. پس در دنیایی با این سطح از ارتباطات، همه باید همیشه و همه‌جا با هم ارتباط برقرار کنند.

با افزایش توقعات مشتریان و سایر ذی‌نفعان، هیچ شرکتی نمی‌تواند ثابت بماند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، آن‌ها باید به‌طور مداوم با راه‌اندازی محصولات، خدمات و تجربیات جدید، هم به مشتریان فکر کنند هم به دیگر ذی‌نفعان. برای مثال: رهبران مدل‌های کسب‌وکار نرم‌افزار، به‌عنوان سرویس یا SaaS، توضیح دادند که چگونه امروز قیمت‌ها و سرعت مورد نیاز، آن‌ها را ملزم کرده است که فرآیندها و سیستم‌های خود را دوباره بازسازی کنند. ما از کسانی که در دورهمی شرکت کرده بودند خواستیم که اولویت‌های خود را مشخص کنند. لیست زیر، نتیجه‌ای است که دریافت کرده‌ایم:

•  تجربه‌ی مشتریان: 23 درصد
•  بهبود فرآیندها: 16 درصد
•  فرهنگ سازمانی: 10 درصد
•  زیرساخت‌های تکنولوژی: 17 درصد
•  مدیریت داده: 14 درصد
•  تجربه‌ی کارمندان: 5 درصد

پذیرش آزمایش، اشتباهات و شکست‌های اجتناب‌ناپذیر در فرآیند نوآوری، صراحتاً برای رهبران و تیم‌های آن‌ها عصبی‌کننده است. به همین دلیل کسانی که در این دورهمی شرکت کرده بودند معتقد بودند که تغییر کردن، شجاعت زیادی می‌طلبد. پس بهتر است پس از اهداف کوتاه‌مدت، به فکر در نظر گرفتن اهداف بلندمدت باشیم.

با تمام آنچه که گفته شد، سازمان‌ها نباید فراموش کنند که وظیفه‌ی اصلی‌شان ارزش‌آفرینی است. سازمان‌ها با اتوماسیون کردن فرآیندها قادر هستند هزینه‌ها را کاهش دهند. متاسفانه، بر اساس آنچه که ما مشاهده کردیم، تنها 5 درصد از مدیران، تجربه‌ی کارمندان برایشان از اهمیت زیادی برخوردار است.

دومین اصل: ارتباطی درست را بین آنچه که می‌خواهید ایجاد کنید

چشم‌انداز و استراتژی مهم است، اما بدون داشتن هدف مشترک، کارکنان مایل به انجام کار سخت مورد نیاز برای ایجاد یک سازمان بالغ دیجیتال، نیستند. کارمندان نه‌تنها می‌خواهند بدانند به کجا می‌روند، بلکه تمایل دارند بدانند چرا به آنجا می‌روند. بارها و بارها شنیده‌ایم که اغلب رهبران از ارتباط بین اینکه چه کسی هستند، به چه کسی خدمت می‌کنند و اینکه چگونه فناوری دیجیتال به آن‌ها کمک می‌کند، غفلت می‌کنند.

حس هویت جمعی، باعث می‌شود که کارمندان هم‌سو با کار، به روش‌های جدیدی که در عصر دیجیتال از آن‌ها خواسته می‌شود، متعهد باشند. بدون آن، کارمندان، به‌ویژه استعدادهای Millennials و Gen Z، کار خود را چندان معنادار نمی‌دانند. آن‌ها احساس تعلقی را که برای همکاری و ارائه‌ی راه حل‌های نوآورانه به مشتریان نیاز دارند، توسعه نمی‌دهند. این حس مشترک نسبت به هدف، زمانی‌ ایجاد می‌شود که مدیران تفویض اختیار کنند و سعی داشته باشند خیلی از کارها را با مشورت در سازمان پیش ببرند.

در اغلب موارد، رهبران فقط به این فکر می‌کنند که این دیجیتالی شدن چگونه فرآیندهای سازمانی را بهبود می‌بخشد. درحالی‌که آن‌ها باید به این موضوع فکر کنند که این تغییر ایجاد شده، چه تاثیرات مثبتی بر معیشت کارکنان و سایر ذی‌نفعان دارد. همان‌طور که یکی از مدیران اجرایی می‌گوید، ما باید توضیح دهیم که چگونه دارایی‌های دیجیتال به ما کمک می‌کنند تا به یک شرکت پایدار تبدیل شویم، باید به این سوال هم پاسخ داد که در کنار سودآور بودن، باید نیروهای خوبی نیز به جامعه تحویل دهیم. توجه به هدف در طول تحول دیجیتال به امنیت روانی لازم برای پرورش ذهنیت رشد در سازمان کمک می‌کند.

سومین اصل: فرهنگ گردش اطلاعات را در سازمان ایجاد کنید

کمتر از نیمی از پاسخ‌دهندگان معتقد بودند که استعداد کافی برای دیجیتالی شدن در سازمانشان وجود دارد. آن‌ها معتقد بودند در آینده دیگر نباید به دنبال یک مدیر پروژه بود، بلکه باید صراحتا اعلام کرد که به دنبال مدیر پروژه‌ای دیجیتالی هستند. امروزه تحول دیجیتال، مستلزم ارتقای مهارت همه‌ی کارکنان است تا بتوانند از ابزارها و داده‌های دیجیتالی استفاده کنند. با این حال، مدیران باید ابتدا نسل‌های مختلف نیروی کار را درک کنند:

1.  اولین نسل، بومی‌های دیجیتال که با ابزارهای دیجیتال بزرگ شده‌اند، مثل نسل Z.
2.  دومین نسل، مهاجران دیجیتالی که آماده‌ی یادگیری و تغییر هستند.
3.  سومین نسل، پناهندگان دیجیتالی، که ابزارهای دیجیتالی را نگران‌کننده و ترسناک می‌دانند.

برای افزایش سواد دیجیتال، بعضی از شرکت‌ها از برنامه‌های راهنمایی معکوس، استفاده می‌کنند. آن‌ها از نسل Z، که بیشتر پذیرای دیجیتالی شدن هستند و سعی می‌کنند به‌خوبی آن را بپذیرند، می‌خواهند که به نسل‌های دیگر آموزش دهند. یعنی آن‌ها از بومیان می‌خواهند که مهاجران و پناهندگان را آموزش دهند.

چهارمین اصل: قدرتی که به‌همراه داده‌ها می‌آید را مدیریت کنید

همانطور که در مقاله‌ی قبلی گفتیم، سازمان‌ها نباید به دنبال فرهنگی داده‌محور باشند، بلکه باید سعی کنند فرهنگ مبتنی بر داده را در سازمان خود ایجاد کنند. به‌عبارتی نباید داده‌ها را جایگزین تخصص کنند. آن‌ها باید سعی کنند از افراد متخصص استفاده کرده تا به‌خوبی داده‌ها را تحلیل کنند. باید سواد استفاده از داده را در سازمان ایجاد کرد.

داده‌ها هم مانند اطلاعات نشان‌دهنده‌ی قدرت سازمانی هستند. خیلی از سازمان‌ها هم علاقه‌ای به انتقال قدرت ندارند. خیلی از مدیران سازمانی ممکن است خودشان به یک مانع برای دیجیتالی شدن تبدیل شوند؛ چراکه فکر می‌کنند دیگر قدرت قبلا را ندارند و همه‌‌ی این مفروضات به این دلیل ایجاد می‌شود که سواد کافی حول محول تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن، در سازمان جا نیافتاده است.

پنجمین اصل: روش‌های حل مسئله چابک را در سازمان ایجاد کنید

مدیران همچنان که تخصص بیشتری پیدا می‌کنند و جایگاه بالاتری می‌گیرند، از خط مقدم، یعنی ارتباط مستقیم با مشتریان دور می‌شوند. پس باید فرهنگی در سازمان وجود داشته باشد تا افرادی که به‌صورت مستقیم با مشتری در ارتباط هستند، بتوانند در مقابل تغییرات دنیای بیرون به‌خوبی و به‌سرعت واکنش نشان دهند. نباید در سازمان هر تصمیمی نیاز به کسب اجازه از بالادستی‌ها باشد.

همانطور که مدیران، همواره برای هر تصمیم، ابتدا اهداف سازمان را مرور می‌کنند که کارشان خلاف مسیر اصلی نباشد، باید کسانی را در اطراف خود داشته باشند که دائم دستشان بر روی نبض سازمانی است و آن را چک می‌کنند. رهبران باید به‌طور فعال بازخورد و ایده‌های کارکنان، مشتریان، فروشندگان و تنظیم‌کننده‌ها را در نظر بگیرند. آن‌ها باید حتی ضعیف‌ترین سیگنال‌های تغییر را هم ببینند، تا شرکت‌هایشان بتوانند آینده‌شان را به‌طور فعال، شکل دهند.

ششمین اصل: تحول دیجیتال، مستلزم یادگیری مداوم فردی و جمعی است

44 درصد از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی ما، یادگیری مستمر را کلید موفقیت در عصر دیجیتال می‌دانند. برای کمک به کارکنان برای دیدن احتمالات آینده‌ی دیجیتال، شرکت‌کنندگان بازدیدهایی از مراکز نوآوری و فرصت‌هایی برای تعامل با افراد در صنایع دیگر ترتیب دادند. شرکت‌کنندگان معتقدند که دیدگاه بیرونی می‌تواند خلاقیت و کنجکاوی مورد نیاز تحول دیجیتال را القا کند.

رهبران، باید استرسی که کارکنان به‌خاطر پیچیدگی و تغییری که با تغییر دیجیتالی همراه است دارند را مدیریت کنند. با توجه به سرعت و قابلیت‌های لازم برای رقابت، شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند به‌تنهایی این کار را انجام دهند. رهبران، باید شراکت‌های جدیدی را با بازیگران کلیدی در اکوسیستم خود، از جمله شرکت‌های خصوصی، دولتی و گاهی اوقات غیرانتفاعی، ایجاد کنند. رقبا حتی در حال تبدیل شدن به شریک هستند.

هفتمین اصل: باید تمامی موارد اخلاقی را در استفاده از داده‌ها در نظر داشت

یکی از اصلی‌ترین سوال‌هایی که باید در این قسمت به آن پاسخ داد این است که آیا صرفا چون کاری را می‌توانیم انجام دهیم، باید انجام دهیم؟ مثلا به این فکر کنید که شما سازمانی هستید که توانسته است با محصولی خاص، داده‌های مربوط به تلفن همراه بخش زیادی از افراد جامعه را جمع‌آوری کند. آیا صرفا چون این اطلاعات را دارید و می‌توانید آن‌ها را به اشتراک بگذارید، درست است که بدون هیچ هماهنگی، داده‌ها را به ارگان خاصی فروخته و در اختیار آن‌ها قرار دهید؟

پس، یکی از مهم‌ترین مواردی که باید به آن توجه کنید، قرار دادن اصولی است که از همان ابتدا تمامی موارد اخلاقی در آن عنوان شده باشد.

این مطلب برایتان مفید خواهد بود:

مقصد نهایی تحول دیجیتال در کسب‌وکارها کجاست؟

سخن آخر اینکه

تحول دیجیتال بیشتر به تفکر مردم مربوط می‌شود تا فناوری مورد استفاده. در حالی که این هفت اصل ممکن است برای برخی بدیهی به‌نظر برسد، اما متوجه شده‌ایم که شرکت‌های کمی آن‌ها را به‌طور کامل درونی کرده‌اند. پذیرش واقعی، مستلزم اعتقاد به قاطعیت در بالای نمودار سازمانی و نفوذ به بخش‌های زیرین است. به هر حال، شرکت‌هایی که سعی در تحول دیجیتال یا دیجیتالی شدن دارند باید قلب کارمندان (چرا کارشان را انجام می‌دهند)، مغز آن‌ها (چگونه کارشان را می‌بینند) و دست‌هایشان (چگونه کارشان را انجام می‌دهند) را تغییر دهند.

منبع:

• وبسایت hbswk