تاکنون در مطالب بسیاری به نقش تحول دجیتال در صنایع، با تمرکز بر صنعت خودروسازی، پرداخته‌ایم. مقالاتی که تا اینجا خواندید نقش پررنگ تحول دیجیتال را به‌خوبی نشان داده است. اما در این متن می‌خواهیم به‌صورت اختصاصی به نقش تحول دیجیتال در مدیریت ناوگان خودرویی در صنایع سنگین بپردازیم.
در این متن از مجله‌ی دلفین می‌خواهیم به‌صورت خاص صنایع سنگین را بررسی کنیم. تحول دیجیتال در مدیریت ناوگان خودرویی این صنایع نه‌تنها هزینه‌های بسیاری ایجاد کرده است، بلکه پیامدهای بسیار باارزشی نیز به‌جا گذاشته است. در ابتدا صنایع سنگین را معرفی می‌کنیم و در ادامه از تاثیراتی که دیجیتالی شدن بر آن‌ها داشته‌اند سخن خواهیم گفت. اگر شما هم به این موضوع علاقه دارید تا انتهای متن با ما همراه باشید.
صنایع سنگین، شامل چه صنایعی می‌شود؟
شاید بتوان به جرئت گفت، بیشترین بخشی که با تحول دیجیتال دستخوش تغییر شده است، صنایع سنگین هستند. این صنایع به‌دلیل داشتن فرآیندهای مشخص و البته هزینه‌های بسیار برای پیاده‌سازی همین فرآیندها، به‌شدت با تحولات دیجیتال زیر و رو شده‌اند. صنایعی که قرار است در این متن مورد بررسی قرار گیرند، عبارتند از: معادن، صنایع شیمیایی، صنایع استیل، صنایع پتروشیمی و صنعت کاغذ.
این مطلب برایتان مفید خواهد بود:
با تحول دیجیتال قوانین تصمیم‌گیری در عصر دیجیتال نیز تغییر کرد
تحول دیجیتال در مدیریت ناوگان خودرویی با تمرکز بر دارایی‌ها
داده‌های ثبت شده در نرم‌فزارها، باعث بهبود عملکرد خودروهای سازمانی و دارایی‌های متحرک شدند. اما در هر صنعتی این تغییرات، با صنعت دیگر کاملا متفاوت است. این بهبود ایجاد شده در 3 بخش اصلی مورد بررسی قرار گرفته است. ابتدا تغییراتی که در توان عملیاتی این خودروها ایجاد شده است مورد تحلیل قرار گرفته، سپس اثربخشی منابع و در نهایت میزان اطمینان به این داده‌ها شرح داده شده است.
میزان تاثیرات را به 3 بخش کم، متوسط و زیاد تقسیم می‌کنیم. حالا به آنالیز این تغییرات و تاثیرات می‌پردازیم. آن‌ها را در قالب یک جدول بیان می‌کنیم که با یک نگاه ساده بتوانید آن را بررسی کنید.
| توان عملیاتی | اثربخشی منابع | قابلیت اطمینان | نیروهای دیجیتالی | افزایش ارزش شبکه‌ی دارایی | روباتیک و کوباتیک | |
| معادن، استخراج | کم | کم | متوسط | کم | کم | زیاد |
| معادن، بهره‌وری | زیاد | زیاد | کم | کم | متوسط | کم |
| صنایع شیمیایی | زیاد | متوسط | کم | کم | متوسط | کم |
| صنایع پتروشیمی | زیاد | متوسط | کم | کم | متوسط | کم |
| صنایع کاغذ | متوسط | زیاد | متوسط | کم | کم | کم |
| صنایع استیل | زیاد | متوسط | کم | زیاد | متوسط | متوسط |
در این بخش، ما به 3 عنصری که نقش بزرگی در تعیین موفقیت یا شکست تحول دیجیتال دارند، عمیق‌تر می‌پردازیم. اولین موردی که همیشه پیش چشم تحلیل‌گران است این است که، دیدگاه‌ها و اولویت‌های سازمانی با ایجاد تحول دیجیتال تغییر زیادی کرده است. اما آن‌گاه که در ادامه رخ می‌دهد این است که سازمان می‌داند دقیقا چه می‌خواهد و در کدام نقطه می‌تواند با پذیرش تحول دیجیتال به آنچه که می‌خواهد برسد و در نهایت، سومین نقشه‌ی راه دقیقی است که توالی و زمان سفر دیجیتالی سازمان را مشخص می‌کند.
این مطلب برایتان مفید خواهد بود:
تحول دیجیتال در فرآیندهای کسب‌وکار مرتبط با مدیریت ناوگان خودرویی
ساختن یک دیدگاه، نقش اصلی تحول دیجیتال در مدیریت ناوگان خودرویی
دو سوم از شرکت‌ها در حال حاضر به‌دنبال ایجاد ابتکار در تولید دیجیتال هستند یا قصد دارند آن را دنبال کنند. با این حال، تقریباً 70 درصد از این شرکت‌ها می‌گویند که در تلاش هستند تا فراتر از مرحله‌ی آزمایشی، به‌سمت پذیرش گسترده‌ی رویکردهای دیجیتالی جدید حرکت کنند. اولین قدم بزرگی که یک شرکت می‌تواند برای جلوگیری از فرو رفتن در دام آزمایشی بردارد، ایجاد یک چشم‌انداز دیجیتالی روشن، جامع و قانع‌کننده است. یک چشم‌انداز قوی با افراد آن سازمان شروع می‌شود.
چشم‌انداز باید جسورانه و گسترده باشد. حداقل باید 10 تا 15 سال آینده را شامل شود. همچنین باید فوری باشد و بر نیاز به یک رویکرد چابک تأکید کند که در آن پایه‌های موفقیت آینده با تغییراتی که امروز وجود دارد، ایجاد شود. در نهایت، باید قابل دستیابی باشد. در واقع باید با تکنولوژی و استراتژی سازمان، هم‌خوانی داشته باشد. نباید زیاد بلندپروازانه در نظر گرفته شود.
هنگامی که چشم‌انداز ایجاد شد، مدیران باید بین آنچه که دوست دارند اتفاق بیفتد با آنچه که امکان‌پذیر است، تعادل ایجاد کنند. در صنایع سنگین آنچه که همیشه کفه‌ی ترازو را پایین می‌آورد، محتاط بودن است. در واقع مدت زمان خیلی زیادی برای شناسایی محدودیت‌های موجود صرف می‌شود. اما باید این مدت زمان را محدود کرد. باید بین آنچه که در رؤیاها وجود دارد، با آنچه که واقعا می‌توان ایجاد کرد، تعادل برقرار شود.
برخی از شرکت‌ها اشتباه معکوس را مرتکب می‌شوند: آن‌ها چنان شیفته‌ی فناوری‌های جدید هیجان‌انگیز می‌شوند که هدف واقعی هر تلاش دیجیتالی را از دست می‌دهند. ارزش افزودن به تجارت. اجتناب از این تله، مستلزم یک ارزیابی دقیق و بی‌طرفانه از موارد تجاری در پشت جاه‌طلبی‌های دیجیتالی آن‌ها است. تا همین اواخر، شرکت‌ها برای ساختن موردهای تجاری دیجیتال، تلاش می‌کردند. تعداد راه‌های فناوری برای کاوش زیاد بود و بسیاری از رویکردها آنقدر جدید بودند که ارزش‌های پیشنهادی آن‌ها همیشه واضح نبود.
این وضعیت اکنون در حال تغییر است. همانطور که شرکت‌های بیشتری رویکردهای دیجیتال را در عملیات خود ادغام می‌کنند، دیگران می‌توانند از موفقیت‌های آن‌ها درس بگیرند. رویکردهای نوظهور به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که نگاهی از بالا به پایین به عملیات خود داشته باشند تا ببینند رهبران در بخش‌های خود و بخش‌های مرتبط، بیشترین ارزش را از این فناوری‌های جدید، در کجا یافته‌اند؟
بررسی رقبا، روش دیگری است که یک سازمان می‌تواند شکاف‌های بین وضعیت فعلی و وضعیت آینده را که برای دستیابی به چشم‌انداز خود ضروری است، شناسایی کند. این موضوع نه‌تنها به فناوری، بلکه به فرآیند و ویژگی‌های سازمانی که به دیجیتالی شدن اجازه می‌دهد تا پتانسیل کامل خود را ارائه دهد، نیز کمک فراوانی می‌کند.
تحول دیجیتال در مدیریت ناوگان خودرویی با تشخیص دیجیتال
هنگامی که یک سازمان چشم‌انداز دیجیتال خود را تعریف کرد، زمان آن فرا رسیده است که جزئیات را بررسی کند. تشخیص دیجیتال، روشی ساختاریافته برای تأیید ارزش رویکردهای دیجیتال انتخابی، در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد. بسیاری از شرکت‌ها با استفاده از رویکرد تشخیصی، به‌عنوان نقطه‌ی شروعی برای ابتکارات بهبود عملکرد، با استفاده از روش‌شناسی مدیریت ناب، آشنا هستند.
تشخیص دیجیتال ویژگی‌های بسیاری را با پیشینیان خود به‌اشتراک می‌گذارد. در واقع، یک هدف کلیدی تشخیصی این است که اطمینان حاصل شود که سازمان پایه‌های درست را در جای خود قرار داده است. این پایه‌ها شامل تمام اجزای اثبات‌شده برتری عملیاتی مثل: یک سیستم فنی مؤثر برای اجرای فرآیندهای کارخانه، یک سیستم مدیریت قوی برای نظارت و بهبود آن فرآیندها و یک سیستم مردمی که ذهنیت‌ها و رفتارهای درست را در سراسر سازمان ترویج می‌کند، می‌شوند.
هیچ جایگزینی برای این اصول وجود ندارد. رویکردهای دیجیتال تنها در صورتی ارزش ارائه می‌کنند که سازمان قابلیت‌ها و ساختارهایی را برای استفاده از آن‌ها داشته باشد. برای مثال، داشبوردهای نرم‌افزار مدیریت ناوگان پیشرفته، می‌توانند به تیم‌های خط مقدم، دیدی دقیق و بی‌درنگ از عملکرد عملیاتی ارائه دهند. اما این شرکت هنوز به توانایی استفاده از حل مشکل ریشه‌ای و سایر ابزارهای قدیمی نیاز دارد تا این بینش‌ها را به بهبود عملکرد تبدیل کند. تحولات دیجیتال نیز الزامات خاص خود را دارند. سازمان به زیرساخت‌های فناوری مناسب نیاز دارد.
ارزیابی پتانسیل واقعی، قدم بعدی است
در مسیر ایجاد تحول دیجیتال در مدیریت ناوگان خودرویی، باید پتانسل سازمانی را به‌خوبی ارزیابی کرد. هدف مرحله‌ی تشخیص دیجیتال، نه‌تنها شناسایی فرصت‌های بهبود، بلکه نشان دادن آن‌ها است. مشکلی که در طول مرحله‌ی تشخیص وجود دارد این است که عموماً باید چیزی واقعی، فوری و قابل توجه باشد که راه‌حل های عملی را ارائه دهد تا سازمان بتواند از آن‌ها برای دستیابی به بهبود عملکرد معنی‌دار استفاده کند.
امروزه در تولید صنایع سنگین، مهمترین و در دسترس‌ترین فرصت‌های دیجیتال، اغلب از طریق استفاده از تحلیل‌های پیشرفته کشف می‌شوند.
این مطلب برایتان مفید خواهد بود:
ساختن یک نقشه‌ی ذهنی، استراتژیک‌ترین مرحله
زمانی که یک سازمان بفهمد فرصت‌های دیجیتالش کجا هستند، چه ارزشی دارند و به چه چیزهایی نیاز دارد تا آن فرصت‌ها را به‌دست آورد، می‌تواند نقشه‌ی راه تحول دیجیتال خود را برنامه‌ریزی کند. برای ایجاد یک نقشه‌ی راه عملی، شرکت موارد استفاده‌ی خود را اولویت‌بندی کرده و تاثیر را با پیچیدگی اجرا، متعادل می‌کند. برخی از اهرم‌های دیجیتال ممکن است به تغییرات کمی در زیرساخت‌های IT یا OT موجود نیاز داشته باشند. پس، به آن‌ها اجازه می‌دهد در اوایل تحول مستقر شوند. برخی دیگر ممکن است نیاز به معرفی زیرساخت‌های جدید داشته باشند که زمان و منابع مورد نیاز در برنامه در نظر گرفته شده است.
این مطلب برایتان مفید خواهد بود:
آنچه که در نهایت باید گفت این است که
ایجاد تحول دیجیتال یک سفر چند ساله خواهد بود. آنچه برای بازیکنان صنعت سنگین در حال حاضر ضروریست، این است که این سفرها را آغاز کنند. این امر مستلزم یک چشم‌انداز جسورانه، درک روشنی از توانایی‌ها و محدودیت‌های فعلی آن‌ها و یک نقشه‌ی راه است که اقدامات لازم برای ایجاد تغییر را مشخص می‌کند.
همچنین سازمان‌ها و صنایع به یک رویکرد چابک نیاز دارند. شرکت‌ها باید ابزارها و رویکردهای دیجیتالی را که بیشترین ارزش را برای کسب‌وکارشان ارائه می‌دهند، شناسایی، توسعه و به‌کار ببرند و این را هم بدانند که ابزارهای جدید همیشه در حال ظهور هستند. سازمان‌هایی که زودتر حرکت می‌کنند و سریع‌تر از رقبای خود سازگار می‌شوند، احتمالاً بیشترین پاداش بلندمدت را دریافت می‌کنند. چرا که آن‌ها به رهبران بازار تبدیل شده و دیگر آن‌ها هستند که خط دیگران را تعیین می‌کنند.
منابع:
